導(dǎo)讀：華為很多年執(zhí)行一項(xiàng)伙食補(bǔ)貼政策，即每月發(fā)放800元的伙食補(bǔ)貼，次月余額補(bǔ)足。也就是在800元范圍內(nèi)，吃多少補(bǔ)多少。

華為原來食堂是比較便宜的，800元經(jīng)常吃不完，于是會(huì)干脆安排老婆孩子來吃，吃完老婆孩子回家，員工留下來加班，自然減少了家庭矛盾；一些管理者經(jīng)常出差，也是吃不完的，于是會(huì)用來請下屬聚餐，吃人家的嘴軟，自然融洽了上下級關(guān)系。

華為有吃飯的文化，但把800塊錢的飯吃得這么有水平，比較少見！

據(jù)華為人講述，有一段時(shí)間，華為的海外員工舍不得吃。

因?yàn)楣镜幕锸逞a(bǔ)貼都是直接打到工資里，大家想多攢點(diǎn)錢回來買房子，沒有把這筆補(bǔ)貼用來改善伙食。

事情終于傳到了任正非耳朵里，他立即責(zé)令人力資源部門整改，結(jié)果這個(gè)伙食補(bǔ)貼政策變成了：“無論員工吃多少，公司補(bǔ)一半；吃的多就補(bǔ)的多，吃的少就補(bǔ)的少”。

因此，曾有人笑談，華為很多員工生怕吃虧，都吃成了“脂肪肝”。

時(shí)間一久，公司的領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)現(xiàn)，員工吃飽了飯不想家了，干的活更多了。年底一結(jié)算，發(fā)現(xiàn)新的政策反而使公司的收益增加。

這個(gè)故事簡要地說明了一個(gè)管理學(xué)上的道理：只有在理解了利益、人性和效率后，管理者制定的制度和機(jī)制才能打動(dòng)人心。

華為認(rèn)為，如果一個(gè)管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

華為鼓勵(lì)管理者，制度和機(jī)制出來了以后要問問：這個(gè)機(jī)制和制度打動(dòng)了員工的內(nèi)心沒有？如果沒有，那這個(gè)制度和機(jī)制將很有可能成為一個(gè)擺設(shè)。

在華為，“效率、人性、利益”始終是其管理之魂。

01

效率：物競天擇，適者生存

自然界的法則是物競天擇、適者生存。但就是這種殘酷使得各個(gè)物種必須保持強(qiáng)健性，以不斷適應(yīng)環(huán)境，獲得生存機(jī)會(huì)。

企業(yè)的邏輯也是這樣，企業(yè)也可以視為自然界的一個(gè)小系統(tǒng)。

作為社會(huì)的器官，企業(yè)是一個(gè)效率性的組織，而不是一個(gè)公平性和福利性的組織。

政府和社會(huì)強(qiáng)調(diào)以人為本，保護(hù)弱勢群體，而企業(yè)則是以奮斗者為本。社會(huì)系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的這種不同，正好形成了互補(bǔ)和互相支撐。

現(xiàn)在清華、北大幾乎沒有農(nóng)村的孩子，因?yàn)槌鞘泻娃r(nóng)村的教育水平差距太大了，農(nóng)村的孩子要考上清華、北大非常困難。

對于這種情形，政府會(huì)通過相應(yīng)的名額和指標(biāo)去幫扶農(nóng)村學(xué)生。這說明社會(huì)本身是不公平的，但是政府的責(zé)任是糾正這個(gè)不公平。

人生下來是不公平的，但是企業(yè)的職責(zé)不是追求公平，而是追求效率。

企業(yè)如果追求公平是容易出問題的。這也是企業(yè)和政府的社會(huì)分工、各司其職。

華為福利一般，且認(rèn)為福利與價(jià)值創(chuàng)造沒有必然的關(guān)系。創(chuàng)造才有回報(bào)。這就是華為的管理邏輯。

華為手機(jī)初期做得不好，但公司沒有動(dòng)員內(nèi)部員工購買華為手機(jī)，因?yàn)檫@樣手機(jī)事業(yè)部的日子很好過，改進(jìn)就慢了。

只有這種市場機(jī)制，才會(huì)倒逼著企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

華為內(nèi)部的芯片如果想提供給其他的業(yè)務(wù)部門，需要和外面的供應(yīng)商一起參加招投標(biāo)，這也是一種市場壓力傳遞的機(jī)制。

企業(yè)靠效率滿足利益和人性。

真正的效率不是省錢，而是增長。增長的企業(yè)才能留住人才，人才發(fā)展的本質(zhì)其實(shí)是事業(yè)的發(fā)展。

能干的人基本不忠誠，忠誠的人基本不能干，這是人性。留人不能靠忠誠，而要靠組織效率。

02

人性：自私是最大的人性

人性是自私的。——這是常識(shí)，只是大家不愿意堂而皇之地說出來。

華為就是把自己的價(jià)值構(gòu)筑在“人性是自私的”這個(gè)假設(shè)上，因?yàn)檫@個(gè)假設(shè)是成立的。

如果華為把價(jià)值構(gòu)筑在“毫不利己，專門利人”這個(gè)假設(shè)上，是無法動(dòng)員人的。

利益是眾多毫無關(guān)聯(lián)的人，能夠走到同一個(gè)平臺(tái)上來的主要原因。

無私是最大的自私，因?yàn)闊o私的人不是真的無私，只是自私的“格局”比較高。他們的自私可能體現(xiàn)在“精神”或者“權(quán)力”的層面。

說白了，講天下為公的人，都是因?yàn)樗乃饺死嬉呀?jīng)得到了滿足。

90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個(gè)月，當(dāng)任正非問他們想買什么車時(shí)，有人說買捷達(dá)，有人說買寶馬。

任正非聽后就說，想買寶馬的這個(gè)小子有出息，可以做干部，因?yàn)樗睦娓窬趾艽蟆?/span>

一個(gè)人舍得花錢，說明他對自己的未來是有期許的。一個(gè)舍不得花錢的人，他未來的格局就很小，讓他來帶隊(duì)伍，不可能創(chuàng)造大的價(jià)值。

于是很多人就開始想象自己人生中的“寶馬”，干活更有勁了。這就是人性使然，一切從自己的私利出發(fā)。

在華為看來，好的管理制度一定要能讓大家都撈到好處。如果讓大家撈不到好處，這個(gè)制度百分之百是失敗的。

人性化管理就是承認(rèn)：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是滿足人的自私性。

在這個(gè)原則下建立的制度才是有效的，才能真正激發(fā)組織活力。有了這個(gè)前提假設(shè)，利己和利他的關(guān)系就清晰了。

利己和利他未必是一個(gè)矛盾體。一個(gè)真正大公的人，是因?yàn)樗木辰绫容^高，看見了更高的利益。

當(dāng)這個(gè)更高的利益實(shí)現(xiàn)了，他的私利肯定是有保證的，否則這個(gè)組織肯定會(huì)出問題。

華為的員工都是這樣的理念：把企業(yè)做好了之后，每個(gè)人的利益才有了保障。

“用人”和“疑人”，是很多管理者熱衷于研討的問題。華為承認(rèn)人性是自私的，是首先利己的。

那么，人的利他行為是要存疑的，用人的時(shí)候應(yīng)該是“用人要疑，疑人要用”。

一般我們都認(rèn)為，特別是大學(xué)教授講得比較多的是“用人不疑，疑人不用”。

這個(gè)規(guī)則在企業(yè)里面是錯(cuò)的，與“人性自私”這個(gè)假設(shè)是背離的。

華為承認(rèn)了“不信任”和“懷疑”的前提，然后同時(shí)授權(quán)和進(jìn)行制度約束，從而使每個(gè)人都可以做到從心所欲不逾矩。

該有的權(quán)力，華為每個(gè)人都會(huì)有，都可以用，但是又不逾矩，因?yàn)橥饷嬗幸粋€(gè)很強(qiáng)大的監(jiān)督體系。

全球各地的人性都是一樣的，所有的文化都是構(gòu)筑在人性的基礎(chǔ)上，只不過是文化的表現(xiàn)形式有差異而已。

從華為的實(shí)踐來看，華為的核心價(jià)值觀在全球都適用。

但是在具體的一些制度、規(guī)范層面要因地制宜，與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相匹配。

如果一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國外，肯定會(huì)招致失敗。

03

要像打通任督二脈一樣

打通利益鏈條

價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配就是利益機(jī)制。要像打通我們身上的任督二脈一樣，把利益的鏈條打通。

這三個(gè)價(jià)值內(nèi)容到底哪個(gè)最重要呢？目標(biāo)永遠(yuǎn)要對準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。

不少企業(yè)家有些成績了，就會(huì)陷入保守。曾經(jīng)有個(gè)老板兩年做到了20個(gè)億，說不知道怎么分錢了。

顧問告訴他，兩年做到20億，說明市場空間很大，說明發(fā)展很快，重點(diǎn)應(yīng)該放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分錢。

華為認(rèn)為，企業(yè)“搶糧食”是最重要的，盡量少搞精細(xì)化的管理。

精細(xì)化管理是企業(yè)的災(zāi)難，就象磨刀一樣，只顧對企業(yè)進(jìn)行精雕細(xì)琢，不關(guān)注外面的市場和客戶，必然“死路一條”。

企業(yè)只要能“打到糧食”，內(nèi)部有時(shí)候混亂一點(diǎn)沒什么關(guān)系，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)有點(diǎn)亂。只要有利益保障，沒人會(huì)擔(dān)心亂。

汶川地震期間，很多華為員工奮不顧身去搶修通訊設(shè)備。有人就問，華為怎么教育員工“學(xué)習(xí)雷鋒”的？

最常見的錯(cuò)誤答案是，華為從新員工開始就非常重視企業(yè)文化建設(shè)，以奮斗者為本，所以他們的血液里面流淌著奮斗的基因……

真相是，人性都是偷懶和怕死的，現(xiàn)在沒人能被教育得違背人性。其實(shí)他們沖鋒，也是為了自己在華為的美好前途。

華為給員工的價(jià)值分配有兩個(gè)維度，縱坐標(biāo)是業(yè)績貢獻(xiàn)，橫坐標(biāo)是使命感。

業(yè)績貢獻(xiàn)好，帶來更多的獎(jiǎng)金，貢獻(xiàn)越大獎(jiǎng)金更多。

橫坐標(biāo)的使命感如何衡量？

汶川地震沖鋒了就是使命感強(qiáng)，不沖鋒就是使命感弱。

使命感強(qiáng)的人，才有資格升職和配股。使命感弱的人升職和配股都沒戲，在華為公司升職就意味著發(fā)財(cái)。

“富貴險(xiǎn)中求”，基于利益的計(jì)算導(dǎo)向了員工的沖鋒。每個(gè)人心里都有一個(gè)小計(jì)算器在算，管理者計(jì)算清楚員工的利益，才能驅(qū)動(dòng)員工干活。

不會(huì)計(jì)算員工利益的主管，是帶不好團(tuán)隊(duì)的。主管不是計(jì)算員工的利益，就是算計(jì)員工。凡是算計(jì)員工的，最后都被員工算計(jì)了，員工都是聰明人。

管理者還有一個(gè)責(zé)任，要引導(dǎo)員工看到更大的利益，因?yàn)槊總€(gè)人看利益的方式是不一樣的，員工格局小，看到的利益就比較小。要幫助員工看到更大的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)更大的利益。

管理者驅(qū)動(dòng)下屬工作，不要講大道理，不要講情懷，讓需要讓他做的事情與他的個(gè)人利益保持一致，自然水到渠成。

文章轉(zhuǎn)自于藍(lán)血研究