01

華為最大的秘密就是

歷經(jīng)苦難與敬畏常識(shí)

達(dá)沃斯論壇BBC記者楊琳曾經(jīng)問了任正非兩個(gè)問題，這代表了大家對(duì)學(xué)習(xí)華為的普遍疑問。

第一，大家最想知道的秘密是華為成功的秘密是什么？

任總的回答是:“華為就沒有秘密”。

探求成功的秘密，是很多人習(xí)慣的思維方式，也是思想懶惰的表現(xiàn)。這種思維方式的邏輯是，一個(gè)人取得了成功，肯定有秘訣；一個(gè)組織取得了成功，肯定也有“不可告人的秘密”。找到他人成功的秘密，用這個(gè)秘密來解釋他人的成功，同時(shí)也為自己的不成功找到自我安慰的理由。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間，本人也一直在尋找華為的成功秘密，后來發(fā)現(xiàn)這基本上是徒勞的。但是最后發(fā)現(xiàn)，華為沒有秘密，于是就有了《華為沒有秘密》系列。如果說華為有秘密的話，其最大的秘密就是常識(shí)。在第一本書的封面上，副標(biāo)題就是：“華為如何探索和堅(jiān)守常識(shí)”，華為所做的，無非是把常識(shí)做到極致。把常識(shí)做到極致就是真理。華為是一個(gè)被常識(shí)主宰的公司，探索常識(shí)、敬畏常識(shí)、遵從常識(shí)和堅(jiān)守常識(shí)，我認(rèn)為這是華為最重要的特征，也是華為成功的最重要的要素。

第二，別人可以不可以學(xué)華為？

任總的回答是：“任何人都可以學(xué)?！?/span>

那么，學(xué)華為究竟學(xué)什么？就是把常識(shí)做到極致。華為沒有什么背景，沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)。努力工作首先要有一個(gè)方向，這個(gè)方向就是為客戶服務(wù)。這不是常識(shí)嗎？但很多企業(yè)犯的往往都是常識(shí)性錯(cuò)誤。華為的成長(zhǎng)與成功就是把常識(shí)堅(jiān)持下去，并通過公司的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略、管理體系與機(jī)制，使這些常識(shí)得以變?yōu)楣镜慕?jīng)營(yíng)管理實(shí)踐。

我們不光要看到今天的華為，還要看到華為是怎么走過來的。一個(gè)公司的過去會(huì)延伸到現(xiàn)在，延伸到未來，就像一個(gè)人成功的要素很大程度上取決于家庭教育。如果家教很失敗，想糾正過來很難，所謂“性格決定命運(yùn)”。研究華為，過程有時(shí)候比結(jié)果更重要。華為走過的路反映了它堅(jiān)守的東西，也體現(xiàn)了它取得今天成就的關(guān)鍵要素。

這是國(guó)外的一個(gè)雜志采訪他的封面。記者采訪問他：你小時(shí)候很窮，有沒有吃不飽的時(shí)候？任總回答：你問錯(cuò)了，你應(yīng)該問我小時(shí)候有沒有吃飽飯的時(shí)候。

照片上這句話，我覺得講得真好：他就是新世界。任正非自己締造并且引領(lǐng)了這個(gè)新世界。外界老說任總低調(diào)，其實(shí)他真不低調(diào)。他自己說，“我不是一個(gè)低調(diào)的人，如果我是一個(gè)低調(diào)的人，怎么能把20萬員工給鼓動(dòng)起來。”

苦難造就了任正非，苦難也造就了華為，沒有苦難就沒有華為。如果華為是一個(gè)“含著金湯匙出生”的公司，或者說有各種背景，華為走不到今天。任總自孩提時(shí)代就與苦難相伴，小時(shí)候吃飽飯對(duì)他來講都是一個(gè)奢望。他出生在貴州，帶給他的首先就是苦難。他1944年出生，當(dāng)時(shí)中國(guó)都很苦，貴州更苦?？嗟绞裁闯潭?？他的家境在當(dāng)時(shí)還算比較好的，他們家做飯有鹽吃。貴州帶給他的，還有封閉。他在山溝里長(zhǎng)大，最大的愿望就是走出貴州，到外面世界去看看。

縱觀華為34年的歷史，自創(chuàng)業(yè)開始，一直到今天，苦難也一直伴隨著華為的每一個(gè)階段，華為的發(fā)展史，從某種意義上講，也是一部苦難的編年史。

這些苦難對(duì)于華為講也是有價(jià)值的，歷經(jīng)苦難的人與公司：第一，神經(jīng)粗糙，皮糙肉厚，筋骨壯實(shí)，抗擊打能力強(qiáng)；第二，對(duì)幸福的感知敏感，幸福與苦難本來就是對(duì)比出來的一種感知；第三，珍惜當(dāng)下，以活下去為底線，不折騰，同時(shí)對(duì)未來保持高度的信心與敬畏，以活下去為目標(biāo)的人與企業(yè)都怕死，怕死的企業(yè)與人長(zhǎng)壽；第四，善于利用每一次挫折與失敗，愈挫愈強(qiáng)，不斷地提升應(yīng)對(duì)新的苦難的能力。

02

華為的四個(gè)特質(zhì)

任何一個(gè)公司都有自己的特質(zhì)，這種特質(zhì)首先來自于公司創(chuàng)始領(lǐng)袖的賦予，同時(shí)也來自于公司長(zhǎng)期發(fā)展的沉淀。與公司文化相比，公司的特質(zhì)更深層，對(duì)于公司成長(zhǎng)與發(fā)展的決定作用也更大。

華為今天取得的成績(jī)，很大程度上取決于其自身的特質(zhì)。換言之，華為所固有的特質(zhì)造就了華為，在華為當(dāng)年的艱難奮斗和今天這種擋不住的慣性發(fā)展之間，其實(shí)是存在聯(lián)系的。這個(gè)聯(lián)系，就是這個(gè)公司更深層次的特質(zhì)。

研究一個(gè)公司的特質(zhì)，可以采用羅列的方法，總結(jié)出其十大特質(zhì)，但結(jié)果肯定是空泛與抽象。本文試圖用兩種植物和兩種動(dòng)物，來比喻華為的特質(zhì)。

薇甘菊代表的是華為的經(jīng)營(yíng)特質(zhì)：血性；

尖毛草代表的是華為的管理特質(zhì)：理性；

狼性代表的是華為人進(jìn)取的特質(zhì)；

烏龜代表的是華為組織成長(zhǎng)的特質(zhì)。

（一）薇甘菊：華為的血性擴(kuò)張之路

有一種多年生灌木狀攀緣藤本植物，叫做薇甘菊（學(xué)名：Mikania micrantha Kunth）。原產(chǎn)于南美洲和中美洲，現(xiàn)已廣泛傳播到亞洲熱帶地區(qū)。華為早期就像是生長(zhǎng)在鄉(xiāng)野里的一株薇甘菊，通過不斷地蔓延、生長(zhǎng)，終于長(zhǎng)到了城里，再通過不斷地爬附和攀越，終于遍布了全世界。如今，華為在177個(gè)國(guó)家或地區(qū)有著自己的銷售機(jī)構(gòu)，為全世界60億人口中的30億提供信息、通訊服務(wù)。華為所具有的強(qiáng)大特質(zhì)，與薇甘菊強(qiáng)大的生長(zhǎng)特性極其類似。

薇甘菊的第一個(gè)特點(diǎn)是強(qiáng)大適應(yīng)能力，作為外來生物，要有比本地植物更強(qiáng)的生存策略與生存能力，必須適應(yīng)不同環(huán)境，而不是苛求環(huán)境適應(yīng)它的生長(zhǎng)；

薇甘菊的第二個(gè)特點(diǎn)，是對(duì)生存條件與生存環(huán)境要求低。在世界生態(tài)系統(tǒng)中,最苦的是植物，最可敬的也是植物。外部環(huán)境發(fā)生變化了，如水災(zāi)、火災(zāi)、地震或氣候變化，動(dòng)物們可以遷徙或躲避，而植物是無法移動(dòng)的，只能苦苦堅(jiān)守，默默地適應(yīng)，緩慢地進(jìn)化。

薇甘菊的第三個(gè)特點(diǎn)，是強(qiáng)大的生長(zhǎng)能力。薇甘菊種子細(xì)小而輕，且基部有冠毛，易借風(fēng)力、水流、動(dòng)物、昆蟲以及人類的活動(dòng)而遠(yuǎn)距離傳播。薇甘菊的繁殖速度極快、繁殖周期極短。它有多種繁殖方式：根可以繁殖、蔓莖可以繁殖、有性可以繁殖、無性也可以繁殖。對(duì)植物來講，這是生長(zhǎng)的效率，而對(duì)企業(yè)來講，這種特質(zhì)就是擴(kuò)張的效率。

薇甘菊的第四個(gè)特點(diǎn)，是具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力。它一旦生長(zhǎng)，就帶有一種非常可怕的力量。常言說，大樹底下不長(zhǎng)草，而薇甘菊長(zhǎng)起來，大樹也會(huì)被絞殺掉。

正是因?yàn)檗备示站邆淞诉@樣一些特點(diǎn)，所以它一路從原產(chǎn)地中南美洲，擴(kuò)散到了亞洲地區(qū)。而華為這樣一個(gè)中國(guó)的薇甘菊也已經(jīng)擴(kuò)展到全球，它依靠艱苦奮斗的精神在世界的角落生根發(fā)芽；依靠快速的復(fù)制，在每一片土地開花結(jié)果；又依靠強(qiáng)大的實(shí)力超越了阻礙它發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像叢林一樣，在原始森林中，90%的陽光和雨水都被大樹壟斷，所以一顆種子出于本能，一旦落地就拼命扎根，一旦扎根就拼命吸取營(yíng)養(yǎng)，拼命長(zhǎng)大。樹猶如此，身處市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)叢林的企業(yè)也必須這樣去生長(zhǎng)。

如果說，薇甘菊象征了華為精神的話，任正非對(duì)領(lǐng)先世界通訊領(lǐng)域的癡迷，與成吉思汗馳騁四海、一統(tǒng)天下的抱負(fù)是非常相似的。而他的這種事業(yè)精神對(duì)華為的塑造，也令很多企業(yè)家折服。

任總在公司內(nèi)部也多次提到薇甘菊：“你們知道薇甘菊嗎？薇甘菊是一種雜草，號(hào)稱‘植物殺手’，它只需要很少的水、很少的養(yǎng)分，就能生長(zhǎng)很快，能夠搶光其他植物的資源，使自己生長(zhǎng)的空間和范圍很寬、很廣，它迅速地生長(zhǎng)，覆蓋了所有的植物，使他們沒有陽光而死亡。我們做產(chǎn)品需要具備薇甘菊這樣的能力，要在末端接入層成為霸主。要成為行業(yè)的薇甘菊，就必須具備實(shí)力，沒有實(shí)力是做不了霸主的?！?/span>

很多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的文化。但其實(shí)，華為的文化并沒有什么，就是大家都非常熟悉的幾句話。但是這幾句話，卻有其內(nèi)在的深意。其內(nèi)在的精髓就是兩個(gè)字：血性。血性是華為企業(yè)文化的核心。

做人需要血性，做企業(yè)也需要血性，尤其是當(dāng)你還弱小，卻必須要面對(duì)強(qiáng)敵的時(shí)候，沒有血性，怎么擴(kuò)張發(fā)展？不論人還是企業(yè)，要成事兒，既需要技能，也需要態(tài)度。技能短時(shí)間無法提高，但可以依靠態(tài)度來彌補(bǔ)，最可怕的就是技能不行，態(tài)度也不行。

什么是血性？就是亮劍精神，是不服輸，敢于和高手掰手腕，即使倒下也是一座山，也是一道嶺。我們這個(gè)國(guó)家和民族，雄性荷爾蒙分泌不足，所以就特別需要血性。特別是現(xiàn)在的90后，養(yǎng)尊處優(yōu)，像是大觀園里長(zhǎng)大的孩子?？赡苁且?yàn)楠?dú)生子女的緣故，他們從小不會(huì)打架，長(zhǎng)大了也不會(huì)談戀愛。要知道，戀愛是動(dòng)物的本能，是基因決定的?？墒俏覀兊拇髮W(xué)生呢？表面上看，斯斯文文，實(shí)質(zhì)上是沒有追求異性的勇氣和信心。他們打架，都是在電腦上打虛擬的。

華為當(dāng)下流行著美軍馬丁·鄧普西上將的一句話：“打勝仗始終是我們的信仰，沒有退路，就是勝利之路?！边@就是血性！

1932年成立的中央航校，其校訓(xùn)是：“我們的身體、飛機(jī)和炸彈，當(dāng)與敵人兵艦陣地同歸于盡！”這就是血性！

做企業(yè)如果客戶被人搶走了，還在抱怨，還在找借口，這樣的企業(yè)能贏嗎？你需要和他競(jìng)爭(zhēng)，需要有敢于競(jìng)爭(zhēng)的血性。當(dāng)我們面對(duì)困難的時(shí)候，要向這一屆政府學(xué)習(xí)。有目共睹的是，中國(guó)政府投入了空前的反腐力量，遇到的壓力大不大？軍隊(duì)大裁員，一下子裁掉30萬人，那可是帶槍的人呀！這叫血性。可是很多企業(yè)裁員是怎么樣的？一個(gè)人都裁不下去，還強(qiáng)調(diào)各種客觀理由，都在抱怨。而真正靠自己贏得市場(chǎng)的企業(yè)需要的是血性，而不是抱怨。表現(xiàn)在華為，首先就是霸氣，是整體上的不服輸，敢于亮劍，敢于和老大掰手腕；面對(duì)困難不抱怨，沒有任何理由地往前沖。

華為的logo是個(gè)菊花，讓人想起農(nóng)民起義領(lǐng)袖黃巢的《詠菊》詩：“待到秋來九月八，我花開后百花殺；沖天香陣透長(zhǎng)安，滿城盡帶黃金甲。”做企業(yè)，就要有這樣的骨氣，否則無法面對(duì)強(qiáng)敵、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、面對(duì)困境。所以，華為30年所體現(xiàn)出來的文化特征，就是這樣一種“我花開后百花殺”的血性和霸氣。

任總是位有血性的鐵骨錚錚的硬漢，但是，成就華為，非任正非一個(gè)人所為。這里面最大的難度還在于，任正非要讓一幫80后、90后的員工有血性，不僅讓國(guó)內(nèi)的年輕人跟著他奮斗，還要讓那些外籍員工跟著一起奮斗。現(xiàn)在，華為有20萬員工，其中有4萬是外籍員工。曾經(jīng)，華為拍過一部紀(jì)錄片，講述了四個(gè)年輕人在本職崗位上如何奮斗，如何保持血性，最終將不可能變?yōu)榭赡艿氖论E。其中，第一位小伙子手機(jī)在銷售任務(wù)200萬的目標(biāo)下，將銷售額做到了1.3個(gè)億。第二位小伙子在海外一干就是10年多。第三位是外籍員工，拿到了德國(guó)紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。第四位巴西籍員工，在沒有人要求的情況下，為公司節(jié)省了3000萬美金的稅費(fèi)。他們身上體現(xiàn)出的就是面對(duì)困難與挑戰(zhàn)而不服輸?shù)难?，尤其是視頻中的第一位主人公，在空曠的非洲大草原上，扇著自己的耳光，怒吼著：“一棵樹都能在非洲長(zhǎng)大，為什么我不能？”讓人感覺到血性的震撼！

血性不是能自動(dòng)煥發(fā)出來的。老板有血性很容易，但是讓下屬、讓管理者都要有血性，就難了。怎么把血性通過基因工程、輸血或者其他方式傳遞到每個(gè)員工的血液里，是最難的。華為這20萬人是有血性的團(tuán)隊(duì)，血性幾乎是每個(gè)人都具有的。面對(duì)不可能、面對(duì)困難，不用上級(jí)命令，他們就可以玩命。這種血性在華為太常見了。通過華為的成功，我們也能得到一種自信——中國(guó)人行，中國(guó)人沒問題！任正非就是帶著這幫中國(guó)的年青知識(shí)分子打下了天下。

（二）尖毛草：華為厚積薄發(fā)的理性精神

那么，怎樣讓組織保持血性，讓員工保持血性？面對(duì)工作，面對(duì)困難，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們?cè)趺醋?，怎么讓人身上張揚(yáng)著這種血性？從本質(zhì)上來說，血性的背后是理性。

華為的第二個(gè)特質(zhì)，就是理性的精神?？梢杂靡环N植物來代表華為的理性。這種草生長(zhǎng)在非洲，叫尖毛草，英文學(xué)名為Giant King Grass。尖毛草的特點(diǎn)是，早期在別的野草都在野蠻生長(zhǎng)的時(shí)候，它卻隱忍著，離地只有一寸高。但是，尖毛草真的沒有長(zhǎng)嗎？事實(shí)上，在長(zhǎng)達(dá)半年的時(shí)間里，它在往下長(zhǎng)，拼命地吸取大地的營(yíng)養(yǎng)與水分，它在積蓄力量，等待機(jī)會(huì)。當(dāng)大家都在追逐風(fēng)口、追逐潮流的時(shí)候，它的根早已在不知不覺中，深深地根植于大地，最深可以入地28米，有十幾層樓那么高。

對(duì)尖毛草來說，根系越發(fā)達(dá)，基礎(chǔ)越牢固，生長(zhǎng)越迅速，超越別的野草才會(huì)越容易。所以，一旦機(jī)會(huì)來臨，尖毛草就會(huì)開始轉(zhuǎn)變生長(zhǎng)模式，由倒生長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為正生長(zhǎng)。一天長(zhǎng)半米，最高能長(zhǎng)到3-4米多，很快它就成為了非洲草原上最高的植物，人送美譽(yù)：草地之王。這就是厚積薄發(fā)的力量！

企業(yè)在風(fēng)口上，逮住機(jī)會(huì)掘一桶金不是不行，但是能不能持續(xù)是個(gè)大問題。只有厚積薄發(fā)，持續(xù)成長(zhǎng)，才是企業(yè)發(fā)展的王道。如朱元璋的詠菊詩所描述的：“百花發(fā)時(shí)我不發(fā)，我若發(fā)時(shí)都嚇殺?！敝傅木褪沁@種厚積薄發(fā)的力量。

尖毛草的特質(zhì)歸結(jié)起來：聚焦、堅(jiān)韌、沉靜內(nèi)斂，打好基礎(chǔ)、抵制誘惑、把握機(jī)會(huì)，用倒生長(zhǎng)的方式為正生長(zhǎng)積蓄力量，反周期超越。

因此，如果說攻城略地的微甘菊精神是華為的A面的話，尖毛草的性格就是華為的B面。而華為在B面所體現(xiàn)出來的這種特征，就是聚焦。

“聚焦”二字很簡(jiǎn)單，但是做起來卻分外之難。外面的誘惑如此之多，每個(gè)企業(yè)都在搞多元化。我們放眼看去，有多少高科技大企業(yè)開始向房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍？有多少企業(yè)還同時(shí)涉獵了酒店或餐飲業(yè)？很多民營(yíng)企業(yè)從骨子里表現(xiàn)為貪婪，對(duì)財(cái)富的追求往往不擇手段。原來熟悉的領(lǐng)域、不熟悉的領(lǐng)域，只要他覺得有錢賺，就要迫不及待地殺進(jìn)去，這幾乎成為一種普遍現(xiàn)象。但結(jié)果是，什么都做，做什么都平庸。這樣的企業(yè)當(dāng)然是有可能賺錢的，但是它很難成為一個(gè)偉大的企業(yè)。所以，在這一點(diǎn)上，華為是最值得學(xué)習(xí)的。

優(yōu)秀的企業(yè)，能夠讓經(jīng)營(yíng)與管理達(dá)到一種均衡。均衡是一種美。華為實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)與管理的均衡：尖毛草就是華為的管理，薇甘菊就是華為的經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)的血性和管理的理性的結(jié)合，成就了華為。從2001年開始，任總每年年底都要寫一篇文章，叫《華為的十大管理要點(diǎn)》。第一條都是寫經(jīng)營(yíng)與管理的均衡。華為的理性不是一蹴而就的，是通過學(xué)習(xí)造就的。這20年，華為每年按2%提取管理費(fèi)用，引進(jìn)管理體系，脫下草鞋換皮鞋，把“土八路”變成正規(guī)軍，讓制度和規(guī)則守望公司。通過“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的方式，引進(jìn)世界一流的管理體系，打造出了這套“尖毛草”體系。

多年以來，華為在信息通訊行業(yè)深耕細(xì)作，從沒有涉足過其他領(lǐng)域。這是為什么？就是聚焦。聚焦就是能管住自己，而世界上最偉大的管理就是自律。自律之所以偉大，是因?yàn)楹茈y；之所以很難，是因?yàn)檎T惑太多。一個(gè)人如果想要持續(xù)進(jìn)步，想要一代更比一代強(qiáng)，唯有靜下心來，抵御誘惑。而對(duì)于企業(yè)來講，也需要抵御誘惑。面對(duì)著大把賺錢的機(jī)會(huì)，你不去賺，真的是太難了。企業(yè)都在搞多元化，要在多個(gè)產(chǎn)業(yè)布局，但是華為卻沒有這樣做。深圳市政府當(dāng)年在華為周邊開始建華為新城，華為如果順便也要了點(diǎn)地，蓋了房子，輕輕松松就能實(shí)現(xiàn)一百億利潤(rùn)。但是，任正非堅(jiān)決否決。他說，掙完了大錢，就不愿意再回來掙小錢了。決策者不但要禁得起誘惑，還要抗得住來自內(nèi)部的壓力，這是一件相當(dāng)艱難的事情，但是任正非做到了。

華為的成長(zhǎng)過程，就是在成長(zhǎng)初期打好基礎(chǔ)，積蓄力量，聚焦發(fā)展。同時(shí)，還要關(guān)注于內(nèi)部管理，優(yōu)化組織，搭建平臺(tái)，梳理流程，構(gòu)建隊(duì)伍……當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒，一旦機(jī)會(huì)來臨，就能夠抓住機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)爆發(fā)式成長(zhǎng)。而我們經(jīng)?？吹降氖侨A為在攻城略地，卻很少有人想到它背后的有理性的一面。

（三）狼性：華為人的特質(zhì)

那么，如何才能讓更多的人保持血性與理性呢？這就必須要談到，華為人的特質(zhì)是如何形成的。

華為提倡狼性，但從來沒有提出過自己的文化是狼性文化。所謂的狼性文化，不過是外界對(duì)華為的總結(jié)。從某種意義上來說，狼是人類的天敵，尤其是在茹毛飲血的年代，在與艱苦的大自然搏斗的過程中，人類與狼群正面交鋒。所以，在人類看來，狼既貪婪自私，又兇殘狡詐。但事實(shí)上，狼性和人性一樣，都有天使和魔鬼的兩面性。而華為所提倡的狼性，不是學(xué)習(xí)它的兇殘，而是要發(fā)揮狼性的四大特點(diǎn)。

第一，是敏銳的嗅覺。嗅覺決定機(jī)會(huì)，能夠?qū)⒉豢赡芑癁榭赡?。以客戶為中心就是嗅覺問題。

第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻欲望和強(qiáng)大的進(jìn)攻能力。一旦鎖定目標(biāo)，就本能地?fù)渖先?。什么是本能？不開會(huì)、不討論、不糾結(jié)、不請(qǐng)示、不匯報(bào)，直接向前撲，這就是本能；以奮斗者為本就是這種進(jìn)取精神。

第三，團(tuán)隊(duì)協(xié)作作戰(zhàn)。不是獨(dú)狼，而是有分工、有合作，共同參與戰(zhàn)斗，共享勝利。長(zhǎng)期艱苦奮斗就是群體的進(jìn)取。

第四，犧牲精神。狼性還不止這三條，還有一條，叫犧牲精神。在群狼的分工合作中，主攻、正面出擊的戰(zhàn)狼肯定要面對(duì)更大的危險(xiǎn)，而助攻相對(duì)安全。這時(shí)候，誰上？如果人人都不想付出，只想分得勝利成果，團(tuán)隊(duì)是不可能形成的。所以，一個(gè)驍勇善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，一定不止一人具有犧牲精神，甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)都具有這種精神。遇到困難、危險(xiǎn)，搶著上，這就是華為提倡的狼性，是一支所向披靡的鐵軍所具備的特質(zhì)。

任總曾經(jīng)為《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》（首版）一書寫下了給年青人的寄語：視野、意志、品格。

他的解釋是：廣闊的視野就是嗅覺，堅(jiān)強(qiáng)的意志就是強(qiáng)烈的進(jìn)攻精神，品格是指胸懷他人，群體奮斗。華為企業(yè)文化中最著名的三句話是：以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗。其中，以客戶為中心是嗅覺，以奮斗者為本是進(jìn)攻精神，持續(xù)艱苦奮斗針對(duì)的不僅僅是當(dāng)前的20萬員工，還包括更多未來的員工。這就要求，華為的文化能夠一以貫之，成為從上到下、從始至終所有員工的信仰或者行為準(zhǔn)則。

事實(shí)上，華為也確實(shí)做到了這一點(diǎn)。盡管華為文化從早年到現(xiàn)在，曾經(jīng)換了不一樣的說法，但它其實(shí)從未改變，更未有過顛覆。很多企業(yè)的文化是相互沖突的，比如有的公司，南墻上寫的是“公司利益高于一切”，北墻上寫著“以人為本”。這兩條價(jià)值準(zhǔn)則看起來都很美，但是卻相互沖突，更不要說洋洋萬言的企業(yè)文化綱領(lǐng)了。雖然美，卻都是說法，從不落實(shí)，所以，沖突也無所謂，真的執(zhí)行起來，哪條順手用哪條。

而華為文化恰恰體現(xiàn)了內(nèi)在與外在的高度一致。那么，華為是怎樣做到一以貫之，高度統(tǒng)一的呢？這是華為人力資源管理的成功，也是華為最大的成功之處。我們知道，華為打天下，靠的是一大批80、90后的年輕人。而這些斯斯文文的知識(shí)型員工里，又有絕大部分是獨(dú)生子女。在別人家的孩子還在啃老，還在對(duì)工作挑三揀四，還在為公司福利待遇達(dá)不到要求而忿忿不平的時(shí)候，他們?cè)诟墒裁?？他們?cè)谑澜绺鞯?，在最艱苦的地方開疆拓土，在最危險(xiǎn)的地方不離不棄地為客戶服務(wù)。華為有一張照片，上面有一個(gè)像鄰家子弟一樣的小伙子，正展露出燦爛的笑容。很難想象，他身后就是戰(zhàn)火紛飛、炮聲隆隆的巴格達(dá)。我不禁要問，同樣是年輕人，他們?yōu)槭裁茨茏龅?？他們是亡命徒嗎？他們是為了錢嗎？顯然不可能，沒有人為了錢愿意把命搭上，背后的只能是信仰，只能是理想。

怎么培養(yǎng)狼性？一定要喂肉，而且不要喂煮熟的肉，一定要帶著鮮血。所以任總堅(jiān)決反對(duì)員工感恩公司，員工一旦感恩公司，只能說明公司給的錢太多了。員工不需要感恩公司，你給公司付出了，我給你回報(bào)，不存在感恩的問題。美國(guó)一制裁華為，就有干部給公司寫信，要求自動(dòng)降薪和公司共渡難關(guān)。任總說這是極左思想，華為不僅不能降薪，還要加薪。

企業(yè)最可怕的是基因變異，把大灰狼變成了喜羊羊。當(dāng)年很多人都曾是大灰狼，隨著收入變高，追求也不一樣了，可能就變成喜羊羊了。大灰狼變喜羊羊，不需要外部動(dòng)力，自然演化就可以。誰不想當(dāng)喜羊羊？誰不愿意歇一歇？但是再好的公司也會(huì)坐吃山空。而把喜羊羊改造成大灰狼，就是抱著石頭上山，是逆人性做功。

華為的人力資源管理就是在逆人性做功，我們說的熵減、耗散系統(tǒng)，解決的就是這個(gè)問題，要保持基因不變。首先要讓這些身價(jià)不低的、追求生活工作平衡的人才，始終保持狼性。第二，讓新進(jìn)來的人有狼性。第三，讓缺乏狼性的被淘汰。

當(dāng)然時(shí)代在變化，以上這些都是對(duì)80后的，現(xiàn)在華為員工基本都是90后、00后，我們經(jīng)常開玩笑說一代不如一代。確實(shí)，每一代人差異都很大，但是不要忘了一個(gè)基本的常識(shí)——不管是80后、90后，還是00后，他們都是人，都有人性最基本的東西。華為的主管們基本上都是80前或者70后，這幫員工都是苦大仇深的，多數(shù)家境都很一般，第一份工作就在華為，那種對(duì)公司的感恩和忠誠(chéng)是不一樣的。80前覺得世界并不美好，我想給世界帶來點(diǎn)美好的東西；90后的價(jià)值觀就不一樣了，他們要和這個(gè)世界玩，要擁抱世界?，F(xiàn)在華為的新員工說不上非富即貴，基本上家庭條件都不差。所以，怎么管理90后、00后，怎么讓他們奮斗，這是最大的挑戰(zhàn)。我們指責(zé)他們、罵他們沒用。荀子講“蓬生麻中，不扶自直；白沙在涅，與之俱黑?！边@個(gè)“蓬”就是人力資源；“麻”就是我們的價(jià)值觀、文化、機(jī)制，所以管理是可以改造他們的。我們搞管理、搞文化、搞機(jī)制，其實(shí)就是在改造。

華為強(qiáng)大的人力資源管理體系起到了至關(guān)重要的作用，也正是這樣優(yōu)秀的人力資源體系，使華為依靠一幫學(xué)生軍，打敗了那么多歷史悠久、實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司。中國(guó)人沒有問題，問題在于管理。我們構(gòu)建什么樣的機(jī)制，構(gòu)建什么樣的文化，就會(huì)對(duì)人產(chǎn)生什么樣的影響。所以，好的機(jī)制，能把人的潛力挖掘出來，能把一些斯斯文文、不會(huì)打架的孩子，變成如狼似虎的戰(zhàn)士，變成李云龍的“野狼團(tuán)”。

任總曾戲說，一流人才去美國(guó)，二流人才進(jìn)政府，三流人才進(jìn)央企，四流人才進(jìn)外企，能到華為來的，全都是五流人才。就是這些五流人才，還有一部分聰明干練的，受不了華為的苦，早已經(jīng)跑掉了，剩下的只是一些六流人才。華為的人力資源卻可以使他們化為一個(gè)整體，用五流、六流的人才，組成了一流的團(tuán)隊(duì)，干掉了一流的企業(yè)，成就了一番事業(yè)。這不僅僅是今天才實(shí)現(xiàn)的，在華為的任何一個(gè)發(fā)展階段，從華為在居民樓里開始，到吃住都在租來的寫字樓里，再到如今世界各地的各種一流的辦公環(huán)境中，人在變、環(huán)境在變，華為的隊(duì)形卻始終沒有變。它為我們揭示了一個(gè)道理，即企業(yè)只有一個(gè)選擇：抱團(tuán)打天下。

2019年華為有一個(gè)重大舉措。任正非發(fā)表講話：《春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還》。表面看來，任總這篇文章的標(biāo)題有點(diǎn)問題了，前言是講春景，后句是寫沙場(chǎng)，有點(diǎn)違和。華為通過自愿報(bào)名的方式，選調(diào)兩千位研發(fā)人員上前線。結(jié)果，實(shí)際報(bào)名人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過兩千，還有大量的人爭(zhēng)取不到這個(gè)機(jī)會(huì)。這些取得了上前線資格的人在華為的平均工作時(shí)間超過15年，都是老員工，都上有老下有小。但就是這些人，喊著口號(hào)，要沖到一線去，要到客戶身邊去。為什么？因?yàn)槿A為要在最貼近客戶的地方，在客戶身上找機(jī)會(huì)，他所派出的員工必須有狼性，必須擅長(zhǎng)盯住機(jī)會(huì)、捕捉機(jī)會(huì)。

有人說，他們報(bào)名這么踴躍，肯定是待遇給得高。但是大家都想錯(cuò)了。華為人上前線是沒有附加條件的。公司有三個(gè)不承諾：第一，去哪兒不承諾，公司統(tǒng)一分配。第二，派駐時(shí)間不承諾，任總已經(jīng)回答了：不破樓蘭誓不還。樓蘭幾年能破？不知道。這個(gè)外駐不是體驗(yàn)生活，象征性地呆上一年，堅(jiān)持一下就過去了。三，能否升官提薪，不承諾。在這三個(gè)不承諾面前，大量的研發(fā)人員還要爭(zhēng)先恐后，還要宣誓“就職”，這像不像李云龍的“野狼團(tuán)”？這就是華為文化最可怕的地方，是始終能夠保持個(gè)人的血性和組織上的血性。

這種抱團(tuán)的精神，不僅僅停留在知識(shí)員工層面，也體現(xiàn)在基層員工層面。如果你有幸去華為總部，不要小看會(huì)議室里提供客戶服務(wù)的那些服務(wù)員。她們基本都是本科以上的學(xué)歷，還有很多畢業(yè)于航空學(xué)院的空乘專業(yè)。這里面也不乏從航空公司來華為工作的空姐。她們不僅形象好、顏值高，并且成為了華為的一支服務(wù)鐵軍。曾經(jīng)有一位退休官員來到華為，他對(duì)華為有兩句話的評(píng)價(jià)。第一句，國(guó)外有三種人：華僑、留學(xué)生、華為人；第二句：我去過很多個(gè)國(guó)家，但華為的這些服務(wù)員，提供的是世界一流的服務(wù)。

這為我們揭示了一個(gè)道理，就是人人都可以奮斗。那么，一個(gè)服務(wù)員，他們倒水有什么特別之處呢？第一，倒水時(shí)間有“說道”：夏天多長(zhǎng)時(shí)間倒一次？冬天多長(zhǎng)時(shí)間倒一次？都有明確的要求。與會(huì)者平均多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)喝完一杯水，華為人都進(jìn)行過測(cè)試。第二，倒水溫度有“門道”：結(jié)合天氣情況和室溫，什么溫度的水是適宜飲用的？這在華為也有結(jié)論。第三，倒水對(duì)象有“研究”：對(duì)VIP客戶，華為要求他們進(jìn)行個(gè)性化的了解。包括對(duì)方來自哪里，飲水習(xí)慣等等。比如為浙江的客戶配龍井、云南客戶上普洱、福建客戶泡鐵觀音等等。現(xiàn)在，他們還要面臨新的挑戰(zhàn)，即面對(duì)全世界的VIP客戶，要了解、掌握他們國(guó)家的飲品習(xí)慣、愛好。

把端茶送水的服務(wù)員也打造成一支鐵軍，這需要的是有效的人力資源管理體系和充滿活力的內(nèi)部機(jī)制。

這支隊(duì)伍之所以有血性、有理性，想打仗、敢亮劍、能成事，遇到困難可以挺過去，還有一個(gè)很重要的原因——頭狼不老。帶領(lǐng)著20萬人的，不是一只老喜羊羊，而是一只老大灰狼，一只狼性十足的頭狼。

所以，什么叫企業(yè)文化？最關(guān)鍵有兩點(diǎn)。第一，言傳身教，言傳就是不斷反復(fù)講；身教，就看老板怎么做的。這種文化更有生命力，比在墻上貼標(biāo)語、搞團(tuán)建、開會(huì)更重要。第二，說到做到。文化說出來容易做出來難，怎么從嘴上到手上，才是最難的。

（四）烏龜：華為成長(zhǎng)的特質(zhì)

從華為三十余年的成長(zhǎng)與發(fā)展軌跡來看，從來都沒有轉(zhuǎn)型，華為就是這么個(gè)型，就是一只“小土鱉”，長(zhǎng)在村里，然后慢慢往外爬，爬到三線城市、二線城市、中心城市，然后再爬到全世界?？梢哉f，華為由“像龜”，變成了大象龜。

2013年任正非的新年獻(xiàn)詞標(biāo)題就是：《用烏龜精神，追上龍飛船》。

烏龜有三個(gè)特點(diǎn)。第一，四腳著地，緊貼地面，接地氣。華為從來沒有夢(mèng)想找到一個(gè)風(fēng)口，從來沒有夢(mèng)想長(zhǎng)出一雙隱形的翅膀，而是堅(jiān)持著自己的選擇，執(zhí)著地走下去。第二，它高昂著頭。認(rèn)定自己的目標(biāo)，響應(yīng)內(nèi)心的呼喚，在自己選定的道路上堅(jiān)持走下去，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，跟著客戶一步一步走下去，一步步賺著小錢，一步一步地做大。第三，烏龜長(zhǎng)壽,龜是中國(guó)古代四大瑞獸之一，和麒麟、鳳凰、龍是并列的。

華為認(rèn)命，他不是兔子，沒有兔子的速度，但有超越兔子們的夢(mèng)想。唯一的選擇就像任總回答記者的提問時(shí)給出的答案：“不喝咖啡”，就是把兔子們喝咖啡的時(shí)間用在爬行上，照樣可以超越兔子。

“不積硅步，無以至千里”，華為就是依靠一步步累積，厚積薄發(fā)，久久為功，把兔子們甩在身后的。這就是華為式的積跬（龜）步而至千里的發(fā)展模式。

任總在2013年10月19日《用烏龜精神，趕上龍飛船》的講話中，首先提出一個(gè)命題：

“古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因?yàn)橛邢忍靸?yōu)勢(shì)，跑得快，不時(shí)在中間喝個(gè)下午茶，在草地上小憩一會(huì)?。〗Y(jié)果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了休息，這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著‘龍飛船’，跑著‘特斯拉’那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？”

任總是這樣回答這個(gè)命題的：

“我們要持續(xù)不懈地努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)?！?/span>

任總把聚焦、持續(xù)艱苦奮斗和自我批判作為烏龜精神的三大特質(zhì)。

三十余年來，華為確實(shí)像烏龜一樣，第一它經(jīng)得起誘惑；第二它耐得住寂寞；第三，它在自己認(rèn)定的路上一路艱險(xiǎn)，跟著別人跑，響應(yīng)內(nèi)心的呼喚，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。目標(biāo)是什么？追上別人。因?yàn)檫@條路上有很多同行者，華為的同行者都是兔子，烏龜很難追上兔子。而且，華為的同行——這幫“兔子”們?cè)?00多年前都已經(jīng)起跑了，100年后華為才走到起跑線上。但是華為沒有想去改造自己的基因，把自己變成“兔子”，或者找一個(gè)風(fēng)口，或者彎道超越、變道超越，或者造道超越。華為只認(rèn)一點(diǎn)，堅(jiān)持爬！把兔子們打盹的時(shí)間用來爬，一步一步縮短距離。堅(jiān)持了30多年，從和“兔子”的距離越來越短，到和“兔子”肩并肩，最后超越了“兔子”，進(jìn)入了無人區(qū)。

我寫過一篇文章，題目叫《華為最偉大之處是三個(gè)字：不著急》，要是華為“著急”了、走捷徑了，可能就去搞房地產(chǎn)了。萬向集團(tuán)的前老板魯冠球說過一句話：“奮斗十年添個(gè)零”。當(dāng)年魯冠球說這句話時(shí)萬向成立47年，萬向的銷售收入上加了4個(gè)零。所以好的企業(yè)不著急，等著機(jī)會(huì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)充滿機(jī)會(huì)，搞企業(yè)千萬不能搞機(jī)會(huì)主義，要相信烏龜會(huì)超越兔子。怎么超越？這也是常識(shí)——“距離=速度×?xí)r間”，龜和兔子的最大速度都改變不了，而且差異巨大，距離也是一定的，剩下的就只能靠時(shí)間，花多少時(shí)間就收獲多少本事。

“烏龜精神”中蘊(yùn)含著三個(gè)基本的常識(shí)：

1.厚積薄發(fā)：隱忍三十載，一朝天下知

從烏龜精神中，我們能發(fā)現(xiàn)三個(gè)常識(shí)。第一個(gè)常識(shí)叫“厚積薄發(fā)”，中國(guó)古人講“厚積而薄發(fā)，博觀而約取”。華為就是厚積薄發(fā)，隱忍數(shù)十年，一旦機(jī)會(huì)來臨，馬上爆發(fā)，迅速超越。特別值得注意的是：從2014年一直到2020年，華為這幾年每年連續(xù)增長(zhǎng)1000億。如果美國(guó)不制裁，華為去年銷售收入應(yīng)該過萬億。但是即便在美國(guó)的打壓下，還增長(zhǎng)了3.2%，這就是厚積薄發(fā)的力量。有時(shí)候企業(yè)太急了，就開始走向機(jī)會(huì)主義，搞多元化，搞房地產(chǎn)這些短平快的東西，花錢買幾個(gè)公司合并報(bào)表，數(shù)據(jù)會(huì)很好，但并不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

2.水滴石穿：聚焦+堅(jiān)持，經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞

第二個(gè)常識(shí)叫“水滴石穿”。水是柔軟的，可是能滴穿堅(jiān)硬的石頭，甚至能切割鋼鐵。水如何才能穿石？第一，聚焦。今天穿這，明天穿那，肯定穿不透。一定要盯住一點(diǎn)，一直滴，這就是華為主張的“力出一孔”。第二，堅(jiān)持。水穿透石頭要用10年、20年甚至上百年，這就是常識(shí)。經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認(rèn)定的領(lǐng)域堅(jiān)持下來，總會(huì)有成果。這時(shí)候再看看華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“兔子”們都在往下掉，華為在往上沖，也就30多年，“兔子”和“烏龜”換了位置。

只要我們走在正確的道路上，不忘初心，堅(jiān)守夢(mèng)想，堅(jiān)持走下去，總能看到曙光。核心是要“不忘初心”，堅(jiān)守夢(mèng)想。從一無所有到三分天下、從積極追隨者到行業(yè)領(lǐng)先者，再到無人區(qū)，華為的歷程啟示我們，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略自信。華為行，我們也行，可以先超越幾個(gè)中國(guó)的“兔子”，再超外國(guó)的“大兔子”。

中國(guó)是一個(gè)理念大國(guó)，干什么事都要說理念，都要先把旗幟亮出來。比如創(chuàng)新，我國(guó)的“創(chuàng)新”在全世界喊得最響，從政府到民間都在喊，是我們的高頻詞，尤其是“雙創(chuàng)”。這本來是好的，但有時(shí)會(huì)有誤導(dǎo)，其一不是任何人都適合創(chuàng)業(yè)，其二不能把創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)浪漫化了。

再用一組數(shù)據(jù)看看華為是如何厚積薄發(fā)、水滴石穿的。華為首要的投入就是研發(fā)投入?！度A為基本法》第一稿就有一句話：堅(jiān)持將每年銷售收入的10%投入研發(fā)。我們現(xiàn)在把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)浪漫化了，不是所有人都能創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)都需要砸錢。創(chuàng)新絕對(duì)不是口號(hào)，是金錢砸出來的。除了錢，還要砸工作時(shí)間，甚至要砸健康。華為每天平均有8個(gè)專利申請(qǐng)，就這么砸出來的。從1996年到現(xiàn)在，只有2008年華為的研發(fā)投入沒有達(dá)到10%，其余都超過了10%，去年華為研發(fā)投入達(dá)到15.8%，這在中國(guó)是個(gè)另類。中國(guó) 487家上市公司的平均研發(fā)投入沒有超過2%，全國(guó)研發(fā)投入占GDP的比重也沒有超過2%。華為的研發(fā)投入是全中國(guó)所有985 、211大學(xué)研發(fā)投入的總和。有人說華為有錢才這么投，其實(shí)華為沒錢的時(shí)候也投，甚至借高利貸投。要?jiǎng)?chuàng)新，不論什么行業(yè)都必須加大投入。華為當(dāng)時(shí)真沒錢，當(dāng)時(shí)的口號(hào)叫“先生產(chǎn)后生活”，賺的錢先搞研發(fā)，不分給大家改善生活。當(dāng)年任總也老給大家提工資，但都是用白條。任總第一輛私家車是廣州標(biāo)志，二手車，這還是當(dāng)年公司最豪華的私家車。

華為的成功是因?yàn)樵谶^去種下了成功的種子，形成了深入骨髓的價(jià)值觀。堅(jiān)持研發(fā)和人力資源高投入不動(dòng)搖就是華為的價(jià)值觀之一。2017年，華為有兩個(gè)數(shù)字都是第八，恰好證明了華為基本的價(jià)值主張。第一個(gè)是華為在全世界研發(fā)投入最多的公司中排名第八。2018年排第五，今年華為沖到了第三。第二個(gè)是全世界員工平均薪酬最高的10家公司中，華為排第八。這兩個(gè)“八”正好驗(yàn)證了華為堅(jiān)持兩個(gè)高投入不動(dòng)搖的原則：一是研發(fā)投入不動(dòng)搖，二是人力資源投入不動(dòng)搖。我國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)研發(fā)投入排名，華為可以排在上海之后、湖北之前，超過了其他26個(gè)省市自治區(qū)的研發(fā)投入。

3.天道酬勤：堅(jiān)持奔跑，上天不會(huì)虧待奮斗者！

第三個(gè)常識(shí)，叫天道酬勤。老天爺只回報(bào)那些勤奮的人。華為是一個(gè)只關(guān)注過程、不關(guān)注結(jié)果的公司。這只“烏龜”只關(guān)注于爬，只想著爬得盡量再快點(diǎn)，至于能爬多遠(yuǎn)，結(jié)果交給上天。所以我說：第一，華為命真好，上天真沒虧待華為；第二，華為命真苦，遇到了太多災(zāi)難；第三，華為命真硬，即便這么多苦難，都能挺過來。2010年，華為進(jìn)入世界500強(qiáng)，排名397位。從2010年的397位升到2015年的228位，到2017年的83位、2018年的72位、2019年的61位，2020年到了49位。

更值得華為自豪、也值得中國(guó)企業(yè)自豪的，100個(gè)全球公認(rèn)的名牌中，中國(guó)企業(yè)只有華為上榜，而且三年連續(xù)上榜。改革開放40年了，我們給全世界貢獻(xiàn)的世界名牌只有華為一家。

03

打造一支有理性和有血性的鐵軍

如何才能保證員工保持奮斗的血性與理性？如何保持狼性精神？如何發(fā)揚(yáng)烏龜精神？這是所有問題的核心。換言之，對(duì)于華為來講，當(dāng)下與未來的關(guān)鍵是如何保持自身的這些特質(zhì)，能夠讓員工心甘情愿地為公司的愿景、使命和文化貢獻(xiàn)力量。如何把員工變成戰(zhàn)士，變成野狼團(tuán)，這是文化、機(jī)制與制度建設(shè)的核心。把人凝聚起來，中國(guó)人行。這里面關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是怎樣讓大家抱團(tuán)，怎樣使員工能夠團(tuán)結(jié)起來。

從這里我們可以看出華為的理念。華為有兩個(gè)壓強(qiáng)，一個(gè)壓到研發(fā)上，一個(gè)壓到人力資源上。你嚴(yán)格要求一個(gè)服務(wù)人員，但一個(gè)月只給1000塊錢工資，他干嗎？沒人干。沒有任何要求，人家還跳槽呢。但是，如果給出了很高的工資、待遇，公司就可以對(duì)他進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)的要求，這是華為的一個(gè)理念。

所以，我不認(rèn)為80后、90后或者00后就有問題。同樣都是人，就會(huì)具備人的共性特征。但是，其核心的問題在于，如何把“喜羊羊”變成“大灰狼”。同時(shí)，對(duì)任何一個(gè)公司來講，還存在另外一個(gè)問題，就是如果我們引進(jìn)了一匹“大灰狼”，怎么樣才能保證他保持狼性不變，不會(huì)被“喜羊羊”同化。如果一個(gè)公司都是“喜羊羊”，不但沒有戰(zhàn)斗力，缺乏奮斗精神，甚至都貪圖享受，都在等靠要，再好的公司也會(huì)坐吃山空。再加上一些人不斷地推諉、指責(zé)、抱怨，都覺得自己工資低、獎(jiǎng)金少、股權(quán)少、升得慢，人性之惡就會(huì)被不斷放大。如此一來，用不了三、五年，公司肯定會(huì)倒閉。

公司發(fā)展壯大起來以后，針對(duì)腐敗的可能，華為公司一直警鐘長(zhǎng)鳴。如果公司爛了、隊(duì)伍爛了，不論曾經(jīng)多么輝煌，也不會(huì)有美好的未來。

華為對(duì)腐敗的定義是廣義的，主要包括兩方面：一方面是貪污、化公為私一類的行為，另外一方面是惰怠。什么是惰??？包括安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取等18條，都被華為定義為惰怠行為，其本質(zhì)被定為廣義的腐敗。狹義的腐敗不是人人可為，而廣義的腐敗人人可為之。一個(gè)隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力會(huì)因?yàn)楦瘮÷乇幌サ?，那么，?duì)于一個(gè)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)而言，對(duì)于已經(jīng)達(dá)到了事業(yè)頂峰的華為來說，怎樣保持組織的戰(zhàn)斗力，讓組織始終充滿活力，就成為了迫在眉睫需要解決的問題。

為了杜絕惰怠現(xiàn)象的發(fā)生，華為推出了很多的舉措。2012年12月4日，中共中央政治局召開會(huì)議，審議通過了中央政治局關(guān)于改進(jìn)工作作風(fēng)，密切聯(lián)系群眾的八項(xiàng)規(guī)定。五天之后，也就是1月9號(hào)的時(shí)候，華為就推出了自己的“干部八條”。這就是華為的厲害之處，學(xué)習(xí)一切可以學(xué)習(xí)的知識(shí)，不論它來自哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)民族、哪個(gè)政黨，只要是先進(jìn)思想或文化，全部都能夠?yàn)槲宜?，這也充分說明了華為有著超乎尋常的反應(yīng)力、執(zhí)行力和行動(dòng)力。

至今，華為的干部“八條”已經(jīng)經(jīng)過了多次修改。從今年開始，又被列入了干部隊(duì)伍宣誓的內(nèi)容。今年1月份，包括任正非在內(nèi)，三位輪值CEO，副董事長(zhǎng)等華為高層的領(lǐng)導(dǎo)干部，在廣大員工的注視之下，按照干部八條進(jìn)行宣誓。之后，各個(gè)層級(jí)和部門也要在公司高層和同事的監(jiān)督之下層層宣誓。這一儀式華為從2005年開始，至今已堅(jiān)持有14年之久了，這是企業(yè)文化建設(shè)的一部分。雖然有人說，宣誓沒有用，也有人說這是作秀。但是，不宣誓就有用了嗎？作秀有用的話，大概就不需要管理了，而管理有沒有作用，是要靠實(shí)踐來檢驗(yàn)的。華為經(jīng)過了實(shí)踐的檢驗(yàn)，證明了它的管理是有作用的。

那么，華為是怎樣保持這種狼性基因不變的呢？目前看來，至少有一點(diǎn)令人振奮，那就是“頭狼不老”。任正非出生于1944年，從44歲年富力強(qiáng)的時(shí)候開始創(chuàng)業(yè)，將近30年為華為殫精竭慮，導(dǎo)致任正非滿身是?。禾悄虿　㈩i椎病、高血壓，還得過抑郁癥，但他還在奮斗著。

90年代中后期，全球處在IT泡沫之中，受此影響，華為也初次陷入了負(fù)增長(zhǎng)階段。在這一時(shí)期，華為的員工和高管紛紛離職，甚至有的人拿著華為的技術(shù)另起爐灶，從客觀上形成了對(duì)華為的釜底抽薪。加之兩位親人去世，內(nèi)外交困，使任總陷入了抑郁之中。當(dāng)然，不可否認(rèn)，任正非擁有極其強(qiáng)大的內(nèi)心力量，所以最終能夠從抑郁中走出來，并能夠撥云見日，重新引領(lǐng)華為走上征途。

任總還是一個(gè)癌癥患者。但不論是在工作場(chǎng)合，還是從新聞畫面上，我們所看到的任正非，始終能夠保持積極的樂觀主義精神，保持健康而又充滿活力的狀態(tài)。這與他內(nèi)心的追求與高度的奮斗精神息息相關(guān)。

很多人被煩死、愁死了，卻很少有人是累死的。用現(xiàn)在的時(shí)髦話來說，任正非已經(jīng)走上了“人生巔峰”，為什么還這么拼命？一年有200多天在市場(chǎng)上、在客戶身邊，何苦呢？有一句話說得好：革命者永遠(yuǎn)年輕。任總之所以能夠堅(jiān)持30年奮斗不止，是因?yàn)橛欣硐肱c事業(yè)的激勵(lì)。

2012年，從北京飛深圳，任正非坐的經(jīng)濟(jì)艙。因?yàn)槭墙?jīng)濟(jì)艙，沒有VIP待遇，任總只能跟大家一起坐大擺渡車。沒座位，站在車?yán)锘位斡朴频?，這就是那張著名照片的來歷。70多歲了，何苦對(duì)自己這么狠？出差的時(shí)候，自己拎包等出租車是任總的常態(tài)，而不是什么“新常態(tài)”。一進(jìn)機(jī)場(chǎng)就買書，一買就是三五本。他自己說，從北京飛深圳三個(gè)小時(shí)，他能看兩個(gè)半小時(shí)的書。任總的思想來自于持續(xù)地學(xué)習(xí)和不斷地思考，來自于他不斷吸納別人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，并為自己所用。華為所提倡的奮斗，首先是思想層面的。

因?yàn)槭浅B(tài)，所以今年在上海機(jī)場(chǎng)，任總又被人拍了下來。我們總是問，什么是奮斗？如果任正非整天打高爾夫，買私人飛機(jī)，全世界游山玩水，那20萬華為人還能不能這樣奮斗？2019年春節(jié)，任總到玻利維亞“度假”。玻利維亞是高原地區(qū)，據(jù)說含氧量比西藏還低。但是，任正非為什么會(huì)選擇到那兒去？因?yàn)槟抢镉腥A為派駐的員工。任總不但春節(jié)期間看望員工，并且還給這些員工承諾：只要我飛得動(dòng)，我每年都來看你們。

任總說：我若貪生怕死，何來你們的英勇奮斗？

任總的這段話是對(duì)其奮斗精神的最好注腳：“我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會(huì)到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。在阿富汗戰(zhàn)亂時(shí)，我去看望過員工。……利比亞開戰(zhàn)前兩天，我在利比亞，我飛到伊拉克時(shí)，利比亞就開戰(zhàn)了。我飛到伊拉克不到兩天，伊拉克首富告訴我：‘我今天必須將你送走，明天伊拉克就封路開戰(zhàn)了。我不能用專機(jī)送你，不安全，我派保鏢送你?！Y(jié)果前后一個(gè)大車隊(duì)，十多名保鏢，連續(xù)奔馳一千多公里，把我送上了最后一架飛機(jī)。一路上換車隊(duì)，就如從深圳到西藏，經(jīng)過廣西換廣西車隊(duì)；經(jīng)過貴州、云南換當(dāng)?shù)剀囮?duì)?；汢一直開到那里，那里就太顯眼了?！?/span>

我們也不能說華為的文化有多偉大，但是必須承認(rèn)，華為的文化很清新，沒有被污染，充滿了正面的力量，這與任正非有很大關(guān)系。是他的以身作則，帶動(dòng)了周邊的人，而這種潤(rùn)物細(xì)無聲的力量，就是文化。反過來，如果企業(yè)家不務(wù)正業(yè)，下面的人也不可能艱苦奮斗。

當(dāng)然華為內(nèi)部也有負(fù)向的因素，但總的來說，負(fù)向的因素里面，負(fù)離子的成分多些，故其企業(yè)文化可用“清新”兩字概括。